STENOGRAM
Prezentowane wypowiedzi są nieautoryzowane i nie są dokładnymi cytatami.
CZĘŚĆ I
Błękitne i czerwone oceany – gdzie znajdują się producenci, importerzy,
dystrybutorzy?
Tomasz Świgost, Fellowes Polska, Prezes IPBBS – błękitne oceany istnieją,gorzej z praktyką. No business without risk. Szansą są młodzi, którym trzeba dawać trochę więcej swobody w ramach określonych ryzyk.
Mirosław Szydłowski, PBS Connect Polska – błękitne oceany są możliwe tylko w pewnym okresie, później stają się czerwonymi. W przeszłości nie wyobrażano sobie, iż biuroserwis będzie zajmował się artykułami spożywczymi,czy higienicznymi. Na zachodzie kolejni gracze wchodzą mocno w usługi internetowe. Błękitne oceny mają tą ułomność, iż nie są zagwarantowane na długo.
Tadeusz Kuczkowski, Xerox Polska – ewolucja: drukarka – urządzenie wielofunkcyjne
– pomocnik biura. Niebieskie oceany szybko się przeradzają w czerwone oceany, ale co jest ważne, winniśmy ciągle poszukiwać tych niebieskich oceanów, winniśmy być elastyczni. Potrzebna jest współpraca i dobra komunikacja we wdrażaniu nowych rozwiązań.
Artur Romanowski, Amex Stationery – tak duża frekwencja jest związana z tym, iż szukamy recepty jak robić biznes, bezpiecznie, długofalowo, niemniej sytuacja jest bardziej skomplikowana. Marka jest obietnicą tych wartości, które sprzedajmy klientowi. Nie znajdziemy dziś takiego Graala, jak to się robi.
Jarosław Guc Corex / CX Dystrybucja – błękitnym oceanem może być innowacja produktowa, na przykład Frixion. Największa szansa na stworzenie niebieskiego oceanu jest wformule dystrybucji. CX Dystrybucja zdefiniowała, iż takie organizacje jak Biuro Plus nie są klientami, lecz partnerami w obsłudze klienta. To wszystko jest proste, co wcale nie oznacza, że jest łatwe.
Piotr Szymczyk, Praxis Invent – kontekst produktowy, kontekst sposobu zarządzania w obszarze błękitnego oceanu. Nowe technologie. Utworzenie błękitnego oceanu może skutkować dla innych firm wejściem w czerwony ocean.
Tomasz Gołębiewski, Amber Spark – w naszej dyskusji brakuje końcowych użytkowników. Zmienia się funkcja biura w kierunku mobilności. Nowe pokolenie ma zupełnie inne zwyczaje i zachowania, wszystko przechodzi przez internet. Szukając błękitnych oceanów trzeba skupić się na tym nowym pokoleniu oraz na nowych firmach, które się tworzą. Potrzeby pracowników biur będą się zmieniać i to będzie wyznaczało trendy branży.
Krzysztof Jatel, Biuro Plus Białystok – może rynek oczekuje w tej chwili nie ceny, a jakości. Ten, który będzie wstanie sprzedawać jakościowe produkty, markowe produkty, ten wygra.
Marek Cholewa, Europapier Polska – niebieski ocean to zmiana reguł gry na rynku. Nic takiego jednak się nie dzieje. Nasza branża jest świetna w czerwonym oceanie. Kolejny rok daliśmy radę. Trzeba stworzyć młodym szansę. Musimy stworzyć warunki we własnych firmach, aby ten przełom nastąpił.
Jacek Pieronkiewicz, Leviatan Poligrafia – każda z naszych firm ma w jakimś stopniu fragment, który można nazwać błękitnym oceanem, niemniej oczywiście wszyscy poruszamy się w ramach czerwonego oceanu.
Artur Romanowski, Amex Stationery – martwię się, że przyjdzie walec innego błękitnego oceanu i wyrówna. Nie wierzę we wspólną szczęśliwość, ale zachęcam wszystkich, aby każdy sam poszukiwał błękitnych oceanów.
Tomasz Świgost, Fellowes, IPBBS – aby odkrywać błękitne oceany trzeba być albo super genialnym albo polegać na twardej analityce. Potrzebna wymiana danych, budowa systemu wymiany danych, tak jak proponowała Izba w ramach współpracy z GFK Polonia. Podniesie to nasze organizacje na troszeczkę inny poziom.
Tadeusz Kuczkowski, Xerox Polska – jedno to błękitny ocean w zakresie produktu, drugie to błękitny ocean w zakresie dystrybucji.
Split payment – czy płynność finansowa branży PBS ulegnie gwałtownemu
obniżeniu?
Krzysztof Rożen, Biuro Plus Katowice – widzimy zagrożenia dla naszej branży. Pieniądze z faktur na kontach VAT będą zamrożone – de facto 20% budżetu firm będzie zamrożone. Wzrosną koszty operacyjne, koszty księgowe. Może to wszystko oczyści rynek, duzi gracze sobie poradzą. Rynek skomplikuje się.
Mirosław Szydłowski, PBS Connect Polska – podchodzę do split payment pozytywnie, więcej korzyści niż zagrożeń. Firmy „szemrane” znikną z rynku. Nasza firma nie widzi finansowo żadnych ujemnych kwestii.
Artur Romanowski, Amex Stationery – wprowadzenie „polskiego VAT” nie było eksperymentem.
Marek Stachowicz, Pentel Poland – to rozwiązanie nie jest dobre i będzie miało wpływ na płynność firm. Ustawa napisana jest w pośpiechu.
Włodzimierz Leszczyński, Biuro Plus Kraków – jest to zamach na własność przedsiębiorców. Mam nadzieję, że ustawa będzie zaskarżona. W moim przypadku potrzebne jest stworzenie jednego etatu.
Regina Telega, Rafcom – może to zachwiać płynnością finansową wielu przedsiębiorstw. Dla nas to rozwiązanie to dobre zabezpieczenie i patrzymy bardziej pozytywnie patrząc na inne firmy z branży eksploatacyjnej. Nie obawiajmy się zmian i będziemy musieli nauczyć się z tym żyć.
Piotr Szymczyk, Praxis Invent – nie ułatwi to życia, ale faktycznie jest to dobre zabezpieczenie i patrzymy na to rozwiązanie pozytywnie. Efekt zmniejszenia
płynności będzie impulsowy i krótkotrwały. Jeżeli jest taka konieczność winniśmy wszyscy wejść w spilt payment, gdyż inaczej nie będzie kompatybilności.
Regina Telega, Rafcom – zgadzam się z przedmówcą, musi być win – win. Czy wszyscy muszą robić wszystko? Specjalizacja w kanałach dystrybucji versus sprzedaż multi kanałowa.
Mirosław Szydłowski, PBS Connect Polska – to, co dzieje się w Polsce to przesunięcie czasowe tego, co się dzieje w państwach Europy Zachodniej. Proces koncentracji już się rozpoczął, w Europie jest coraz mniej producentów. Stoimy przed wyzwaniem, z którym będziemy mieli do czynienia w tym, bądź w przyszłym roku.
Artur Romanowski, Amex Stationery – kompleksowość działań jest wpisana w galopującą konkurencję. Na Zachodzie sprzedaż detaliczna jest łączona ze sprzedażą internetową. Dodatkowo poprzez marki własne firmy handlowe przejmują rolę producentów. Nie jesteśmy wstanie tego powstrzymać. Jesteśmy skazani na dużą większą komplikację kanałów dystrybucji.
Tadeusz Kuczkowski, Xerox Polska – marki własne na Zachodzie to marki premium, w Polsce jest inaczej. Pytanie czy na produkty marki własnej mamy tyle finansów, aby je wypromować. Promocja marki to inwestycja. Czas na promowanie minął, jest czas inwestowania w brandy, które są znane i należy odpowiednio modelować dystrybucją.
Rafał Foksiński, Newell Poland – firma, która chce pokryć rynek swoimi produktami
musi rozpatrywać wszystkie kanały, które są nimi zainteresowane. Kluczem do sukcesu jest polityka handlowa, która rozróżni warunki dedykowane różnym kanałom. Musimy mieć świadomość, iż szczebel niżej w kanałach dystrybucji jest inaczej. Dziś trudno powiedzieć, czy dana hurtownia jest hurtownią, sklepem detalicznym czy też biuroserwisem.
Jarosław Guc, Corex / CX Dystrybucja – istotny jest dobór partnerów w kanałach dystrybucji. Odchodzimy od paradygmatu walki ceną, idąc w stronę produktu jakościowego. Na odpowiednim poziomie jakości muszą być też relacje i pomysły jak dany produkt ma być dystrybuowany. Chcemy być w dobrych miejscach niekoniecznie koncentrując się na danych kanałach dystrybucji.
Zbigniew Jakubczyk, Biuro Plus Radom – mało jest firm, które sobie radzą we wszystkich kanałach dystrybucji. Być może rozwiązaniem sprzedaży w różnych kanałach są różne produkty dedykowane do odpowiednich kanałów.
Marcin Namysł, BIC Polska – jako producent szukamy modelu, który zapewniłby nam dystrybucję we wszystkich kanałach. Rozważaliśmy oddanie dystrybucji grupom zakupowym, jako operatorom logistycznym, niemniej wydaje się, że różnorodność grup nie pozwala na taki krok. Istotna jest wymiana danych i to jest kierunek, w którym rynek będzie szedł.
Tomasz Gołębiewski, Amber Spark – na polskim rynku zaufanie to nie jest mocna strona. Musi nastąpić zmiana podejścia do biznesu. Jest sens współpracy między producentem, a dystrybutorem, aby ograniczać koszty.
Tomasz Kulon, Nowy Styl – jesteśmy modelowym przykładem multikanałowości. Posegmentowaliśmy rynek, jeżeli chodzi o asortyment. Stworzyliśmy osobny brand na produkty ekonomiczne i bardzo precyzyjnie wyznaczyliśmy granice asortymentowe, również dla rynku biuroserwisowego. Można funkcjonować we wszystkich kanałach dystrybucji, można to pogodzić i jest to konieczne.
Lucyna Koptyra, Biuro Plus Stalowa Wola – to nie jest problem, że wszyscy robią wszystko, tylko jak to robimy. Dostawcy będą musieli weryfikować swój rynek dystrybucji, jak i my dystrybutorzy będziemy wybierać tych dostawców, którzy mają jasną i klarowną politykę sprzedaży i działania na rynku. Musi dojść do rozmów miedzy nami, abyśmy zaczęli zbliżać się do błękitnych oceanów, o których była mowa.
PODSUMOWANIE I CZĘŚCI PANELU
Prof. Grażyna Śmigielska – musimy odpowiedzieć sobie na pytanie, jak my w tym biznesie działamy i czego oczekują nasi konsumenci. Wspomnieliśmy, iż będzie coś takiego jak „biuro mobilne”. Pytanie czy jesteśmy w stanie zaspokoić potrzeby tych klientów, którzy będą mieli biura mobilne.
Aby skutecznie działać musimy szeroko definiować rynek i być czujnym. Przykładem jest Biuro Plus, które swego czasu szeroko zdefiniowało rynek, potrafiło odczytać potrzeby klientów i wprowadziło do oferty artykuły spożywcze.
Teoria rozwoju cyklu instytucjonalnego handlu: zaczynamy od konkurowania pod kątem ceny, następnie kolejno dodajemy określone usługi do produktu, co jest bardzo istotnym elementem konkurencji. Tendencją rynkową jest podnoszenie jakości usług oraz podnoszenie cen, obsługa klienta, tworzenie wartości dodanej.
Zauważamy innowacje w zakresie organizacyjnym i tworzenie tak zwanych łańcuchów dostaw, innowacje w zakresie zarządzania, wykorzystywania nowych technologii. Pomaga nam to w utrzymaniu naszej przewagi konkurencyjnej. Na rynku następują zmiany, jest chęć współpracy, która niejako w przyszłości zaowocowałaby jakimiś lepszymi rozwiązaniami, między innymi w zakresie wymiany danych.
Występuje na rynku tendencja hybrydowa łączenia sprzedaży przez sklepy detaliczne i sklepy internetowe. Niemniej należy wyróżnić multichannel i onmichannel. Mulitchannel, czyli sprzedaż wielokanałowa polega na tym, iż jesteśmy w stanie wyróżnić naszą ofertę i staramy się na przykład, aby nasz sklep stacjonarny nie konkurował ze sklepem internetowym. Natomiast klienci, konsumenci oczekują tego, aby we wszystkich kanałach był ten sam produkt i w tej samej cenie. To rodzi konflikty, na przykład mogą być różne ceny tego samego produktu.
Mamy ewolucję w zakresie marki własnej. Marka własna wchodziła na rynek, aby była konkurencją pod względem ceny, poprzez etap tough value for money doszła do marek typu premium. Musimy się zastanowić, jaka jest nasza strategia. Poprzez to, iż istnieje marka własna i marka producenta, dajemy klientowi wybór.
Piotr Szymczyk i prof. Grażyna Śmigielska – coraz istotniejsza jest świadomość ekologiczna oraz pojęcie zrównoważonego rozwoju.
CZĘŚĆ II PANELU
Nowy paradygmat branży PBS. Czy rozumiemy konsekwencje zmiany?
Włodzimierz Leszczyński, Biuro Plus Kraków – paradygmat to zbiór pojęć i teorii tworzących podstawy danej nauki; przyjęty sposób widzenia rzeczywistości w danej dziedzinie. Nowy paradygmat:
• Utrata znaczenia rynkowego tradycyjnych produktów biuroserwisowych.
• Zmiany organizacji, które są konsumentami produktów biurowych, np. gorące
biurka i co-worki.
• Zmiana demograficzna po stronie dystrybutorów i klientów; millenialsi.
• Multiplikacja produktów o podobnych lub jednakowych cechach; brak niepowtarzalnych
produktów; multiplikacja wartości magazynowych.
• Niedobór nowych klientów.
• Skokowy wzrost kosztów logistycznych.
• Oddziaływanie internetu na obniżanie cen produktów, które dystrybutorzy
oferują na rynku.
• Zagrożenie ze strony Aliexpress.
• Relacja producent – importer – dystrybutor. Dzisiaj stary paradygmat opiera się na zasadzie przeciągania liny, oparty jest o konkurowanie. Nowy paradygmat – budowa relacji kooperacji opartej na dużej otwartości, co nie zdarzy się z dnia na dzień, wymaga to czasu i odwagi. Nie da się współpracować będąc bezpośrednim konkurentem.
Konkluzja – w ramach łańcucha dystrybucji, w duchu win-win, należy kooperować, a nie konkurować. Trzeba tworzyć długookresowe relacje oparte na podziale marży, gwarantującym rentowność wszystkich ogniw łańcucha dystrybucji. Jeżeli znajdziemy wspólny język na stworzenie takich łańcuchów dystrybucji, w których będzie kompatybilność interesów producentów, importerów i dystrybutorów, wtedy mamy szanse na to, żeby patrzeć w przyszłość z optymizmem i myśleć o niebieskich oceanach w kategorii całej branży.
Mirosław Szydłowski, PBS Connect Polska – zgadzam się z jednym, transparentność
wymiany informacji winna być obecna. Porządkowanie rynku to zadanie dla nas wszystkich. Może nam się udać, jeśli procesy będą bardziej dojrzałe, jak wymiana informacji, przejrzystość współpracy, nie zawsze głoszenie pięknych sformułowań, a potem kupowanie gdzie jest taniej. Ponadto płatności to aspekt, w którym powinniśmy szerzej współpracować.
Jarosław Guc, Corex / CX Dsytrybucja – musimy sobie odpowiedzieć na dwa ważne pytania. Co chce robić branża w świetle zmian? Jaka jest moja rola w tym, co branża robi, jako tego elementu łańcucha dystrybucji? Trzeba odnajdywać swoją rolę, jako aktywnego członka kanału dystrybucji, w jaki sposób generuję wartość dodaną, w jaki sposób, w oparciu o tą transparentność, na końcu sprawiedliwie, tym, co uzyskamy w wyniku tego procesu dystrybucji, się podzielić.
Piotr Rutkowski, Trodat Polska – wszyscy o tym samym myślimy, jak znaleźć produkty, rozwiązania, jak poprawić biznes. Może warto w gronie 1:1 porozmawiać, jakie mamy nowe rozwiązania, nowe podejście. Może trzeba zastanowić się, co dana firma może dać, jaką może dać wartość dodaną w dłuższym okresie czasu.
Artur Romanowski, Amex Stationery – sytuacja rynkowa przypomina „przeciąganie kołdry”, następuje erozja marż, ta „kołdra” jest coraz krótsza. Kiedyś negocjacje były bardziej pokojowe, w tej chwili pojawia się pytanie jak się tym dzielić? Jak tą marżę kreować? Jakąś szansę widzę w marce. Dane Aliexpressu pokazują, iż posiadają tanie produkty, ale chińskie. Gdybyśmy poprzez Aliexpress chcieli kupić produkty markowe, okazuje się, że są one droższe niż produkty europejskie. Marka dobrze prowadzona trzyma cenę i trzyma zaszytą marżę dla wszystkich uczestników kanałów dystrybucji. Na tym trudnym rynku szansą jest to, iż będziemy opiekować się swoimi
markami, również dystrybucyjnymi.
Tomasz Kisielewski, NC Koperty – warto nie zamykać się i na takie spotkanie zaprosić także inne grupy dystrybucyjne. Jeżeli będzie taka wola dystrybucji, może kiedyś ta kraina PBS będzie lepsza, niż jest w tej chwili. Dygresja – w produktach commodity na dużych rynkach europejskich nie ma największego problemu ze sprzedażą w niższych cenach i wchodzenia w tamtejsze łańcuchy dystrybucji. Ilość zapytań z Europy Zachodniej od 2004 roku jest na dziś olbrzymia, na zachodzie też się zmienia podejście, koszty logistyczne też już nie stanowią problemu.
Tomasz Świgost, Fellowes Polska, IPBBS – możemy budować w ramach grupy firm wizję branży dwa razy większej. Izba jest odpowiednią platformą, dobrze, aby ta grupa firm włączyła się do dyskusji już w ramach Izby. Dobrze, aby każda grupa miała swoich członków w Izbie, przedstawiała swoją wizję. Został zgubiony kierunek w każdej grupie, łącznikiem jest tylko katalog. Niestety na dziś działamy ad hoc i ciężko wypracować większą otwartość.
Czy należy obawiać się Amazon?
Artur Romanowski, Amex Stationery – przydałyby się fakty. Amazon aktywnym graczem na polskim rynku nie jest. Firmy z Polski sprzedające do Amazona są ukierunkowane na rynki obce. Szacuje się, że wartość Amazona to kilkanaście procent danego rynku. Także, jeżeli Amazon wejdzie, to „ta kołderka” będzie jeszcze krótsza.
Rafał Foksiński, Newell Poland – moja firma funkcjonuje w Amazon bezpośrednio
i pośrednio. Jest to sprzedaż atrakcyjna, która rośnie. Na rynku zachodnim, który się kurczy, Amazon jest światełkiem w tunelu, w pewnych obszarach to może być nawet błękitny ocean. Współpraca jest niby prosta, ale wymaga wiedzy, analityki, danych. Porównałem sobie ceny naszych produktów w Polsce i na Amazonie, okazało się, iż ceny w Polsce są do 30% niższe. Amazon nie kieruje się najniższą cena, to nie jest priorytet. W Amazonie często nie decydują ludzie, tylko algorytmy. Jest to nowa rzeczywistość, do której musimy się przyzwyczaić. Amazon to Klient, którego się uczymy, jest to potencjał. Amazon nie jest miejscem, które kreuje popyt, to jest miejsce, które go realizuje.
Jarosław Guc, Corex/CX Dystrybucja – zgadzam się z twierdzeniem, że jeśli Amazon nie wszedł jeszcze, to z jakiś względów nie chce wejść. Amazon jest platformą, na której odbywa się sprzedaż. Trzeba zastanowić się, jak mechanizmy oferowane przez Amazona można wykorzystać dla swojej firmy.
Etyka dystrybucji biuroserwisowej – czy jest możliwe zbudowanie kodeksu dobrych praktyk?
Tomasz Świgost, Fellowes Polska, IPBBS – 20 lat temu powstał taki kodeks w Izbie. Zmotywowani dzisiejszym spotkaniem pracujemy obecnie nad nowym kodeksem.
Marek Stachowicz, Pentel Poland – warto, aby sami dystrybutorzy spotkali się i omówili, czy jest szansa dogadać się nad takim wspólnym kodeksem dobrych praktyk. Przydałby się kodeks etyczny postępowania w przetargach, wtedy mieli by szanse nasi klienci dostać to, co chcą kupić, a nie to, co im proponujemy, dając inne produkty typu „podobne”.
Włodzimierz Leszczyński, Biuro Plus Kraków – jest szansa na porozumienie, przykładem jest nasza dawna współpraca z Lyreco w jednym ze zdarzeń związanym z kradzieżą bazy danych. Odnośnie przetargów, występują produkty, które za każdym razem są opisane inaczej, a producent umieszcza je pod jednym kodem EAN. Ważne jest nie rekrutowanie naszych pracowników przez dostawców.
Marcin Namysł, BIC Polska – pytanie czy etyczne jest, że jeden członek grupy zakupowej kupuje towar danego dostawcy od konkurentów, czy też innych grup zakupowych. Odnośnie praktyk od strony producenta nasza firma wdanym zapytaniu stosuje dla wszystkich jednakową cenę. Pozwalam sobie zadać pytanie, czy z punktu widzenia dystrybucji, czy jesteście Państwo gotowi, żeby usiąść i rozmawiać w następujący sposób: „nasze koszty i nasza marża związana z dystrybucją produktów BIC, to jest 10% i żeby nam się opłacało handlować tymi produktami to musimy mieć przykładowo minimum 4% marży”. Jeżeli jesteście Państwo gotowi, to ja zapraszam do takich rozmów, bo my jesteśmy. Chcemy rozmawiać o tym, aby gwarantować Państwu minimum rentowności przy transparentnej i otwartej rozmowie.
Marek Cholewa, Europapier Polska – ważna jest kwestia uczciwości w procesie podejmowania decyzji i nie wpływania na tą decyzję sposobami, o których właściciele firm nie do końca mają pojęcie. Można by wypracować taki standard umowy compliance pomiędzy dostawcą i klientem.
PODSUMOWANIE II CZĘŚCI
Prof. GRAŻYNA ŚMIGIELSKA – Mamy erozję marż, która jest wynikiem kurczenia się branży. Niemniej na kurczącym się rynku firmy przetrwają, ale te, które potrafią ze sobą współpracować. W kanałach dystrybucji poszczególne ogniwa konkurują ze sobą, w łańcuchu dystrybucji poszczególne ogniwa współpracują ze sobą. W świecie konkurują ze sobą nie pojedyncze przedsiębiorstwa, a łańcuchy dostaw. Ten, kto posiada jakąś wiedzę, wizję, powinien tą współpracę w łańcuchu koordynować.
We współpracy chodzi o to, aby wykreować taki produkt na końcu, który kupi klient, czyli „value for money”. Współpracujemy, aby klient nasz produkt kupił i aby rósł nasz udział rynkowy. Jeżeli nas udział będzie rósł, wtedy też będzie więcej po prostu do podziału. Można założyć, że w przyszłości tzw. „ciastko” wzrośnie. Istnieje teoria kosztów transakcyjnych, która mówi, iż koszty produkcji maleją, natomiast rosną koszty transakcyjne, koszty związane ze sprzedażą towarów. Tworząc łańcuchy dostaw możemy stworzyć tzw. „rutyny organizacyjne”. Działając w pewien sposób „rutynowo”
obniżamy koszty. Drugą sferą obniżki kosztów są technologie informacyjne, które pozwalają na koordynowanie działań wszystkich partnerów, np. wspólnej logistyki.
Podzielam zdanie odnośnie Amazon. Patrząc jak działają firmy globalne, Amazon jest taką firmą, chcąc działać i wejść na przykład do Polski, poprzedzone to byłoby analizami. Amazon też ma swoją rutynę organizacyjną, na podstawie której decyduje czy dany rynek wdanym momencie jest opłacalny. Uważam, że jeżeli nie wchodzi, to znaczy, że jest takie wskazanie, iż ten rynek jest za mały, że trzeba by stworzyć nową strategię, aby na tym rynku zaistnieć, a nie ma kto się tym zająć.
Amazon daje ciekawe możliwości współpracy, pierwsza to jest bycie dostawcą tej firmy. Amazon jest na wyższym poziomie w tzw. cyklu instytucjonalnym handlu, ma szeroki i stosunkowo głęboki asortyment w niektórych produktach, a przez to ma wysokie koszty. Ponadto możemy też benchmarkingować i podglądać to, co firma robi, nawet może zastanowić się na stworzeniem takiej platformy, która w przyszłości mogłaby nam służyć.
WNIOSKI
Błękitne i czerwone oceany – gdzie znajdują się producenci, importerzy,
dystrybutorzy?
Błękitne oceany są możliwe tylko wpewnym okresie, nie są zagwarantowane na długo i później stają się czerwonymi oceanami. Mimo wszystko winniśmy ich ciągle poszukiwać. Błękitne oceany możemy poszukiwać w sferze produktowej,sposobu zarządzania, nowych technologii, możemy poszukiwać także wsferze dystrybucji. Jednym z elementów innowacji w sensie organizacyjnym jest tworzenie łańcuchów dostaw.
Istotną kwestią jest analiza końcowych użytkowników. Zmiana funkcji biura w stronę mobilności owocuje zmianą zwyczajów i zachowań. To właśnie nowe pokolenie, w pełni internetowe oraz nowe firmy są wyznacznikiem błękitnych oceanów. Potrzeby pracowników biur będą się zmieniać, co będzie wyznaczało trendy w branży. Pytanie czy jesteśmy wstanie zaspokoić potrzeby takich klientów, którzy będą mieli mobilne biura.
Zgodnie z teorią cyklu instytucjonalnego handlu widzimy powoli zmianę w postaci odchodzenia od prymatu ceny. Tendencja rynkową jest podnoszenie jakości usług, cen, obsługa klienta, tworzenie wartości dodanej.
Split payment – czy płynność finansowa branży PBS ulegnie gwałtownemu obniżeniu?
Jako negatywny efekt można określić, iż wprowadzenie split payment spowoduje wzrost kosztów pracy związanych ze wzrostem liczby dokumentów, operacji księgowych, a przez to wzrost zatrudnienia. Ponadto znaczna część środków finansowych ulegnie zamrożeniu pogarszając płynność firm. Ustawa ma błędy i została napisana w pośpiechu. Wprowadzenie do Polski VAT nie było eksperymentem wowych czasach, gdyż ten podatek był znany w całej Europie, wprowadzenie split payment niestety jest.
Pozytywnym aspektem, który zauważyli uczestnicy panelu, jest zniknięcie podmiotów „szemranych” z rynku, co winno poprawić konkurencję w branży.
Czy wszyscy muszą robić wszystko? Specjalizacja w kanałach dystrybucji
versus sprzedaż multi kanałowa.
Proces koncentracji, który ma miejsce w Europie Zachodniej wydarzy się i w Polsce. Jak powiedział Pan Artur Romanowski kompleksowość działań jest wpisana w dzisiejsze kanony konkurencji. Na zachodzie sprzedaż detaliczna jest łączona ze sprzedażą internetową. Dodatkowo poprzez marki własne firmy handlowe przejmują rolę producentów. Nie jesteśmy w stanie się przed tym powstrzymać. Jesteśmy skazani na dużą większą komplikację kanałów dystrybucji.
Z punktu widzenia producenta firmy są zainteresowane wszystkimi kanałami dystrybucji, gdyż chcą pokryć cały rynek. Niemniej istotna jest polityka handlowa firm, która rozróżni warunki handlowe dedykowanym kanałom. Przykładem jest Nowy Styl, który posegmentował rynek i przypisał do tychże segmentów osobne produkty.
W sensie dystrybucji należy wyróżnić multichannel i onmichannel. Mulitchannel, czyli sprzedaż wielokanałowa polega na tym, iż jesteśmy wstanie wyróżnić naszą ofertę i staramy się na przykład, aby nasz sklep stacjonarny nie konkurował ze sklepem internetowym. Natomiast klienci, konsumenci oczekują tego, aby we wszystkich kanałach był ten sam produkt i w tej samej cenie. To rodzi konflikty, na przykład mogą być różne ceny tego samego produktu.
Istotną kwestią jest coraz większa uwaga przykładana do jakości, w stosunku do aspektu ceny. Dotyczy to zarówno jakości produktu, jak i jakości relacji w dystrybucji. Zauważono także różnice w markach własnych w Polsce, nastawionych głównie na cenę, w stosunku do zachodnich marek premium. Jakkolwiek mamy ewolucję w zakresie marki własnej. Marka własna wchodziła na rynek, aby była konkurencja pod względem ceny, poprzez etap tough value for Money, doszła do marek typu premium. Musimy się zastanowić, jaka jest nasza strategia. Poprzez to, iż istnieje marka własna i marka producenta dajemy klientowi wybór.
Podkreślono także kwestie wymiany danych, jako niezbędną w optymalizowaniu kanałów dystrybucji. Ponadto brak na polskim rynku odpowiedniej dozy zaufania – musi nastąpić całkowita zmiana podejścia do biznesu.
Z kolei Biuro Plus podkreśla, iż mało jest firm, które sobie radzą we wszystkich
kanałach, czego przykładem jest zaniżanie cen poprzez Internet. Nie jest problemem, iż wszyscy robią wszystko, tylko jak to robimy.
Nowy paradygmat branży PBS. Czy rozumiemy konsekwencje zmiany?
Nowa rzeczywistość w branży biurowej opiera się na następujących założeniach:
• Utrata znaczenia rynkowego tradycyjnych produktów biuro serwisowych.
• Zmiany organizacji, które są konsumentami produktów biurowych, np. gorące biurka i co-worki.
• Zmiana demograficzna po stronie dystrybutorów i klientów; pojawiają się np. millenialni o zupełnie innych zwyczajach zakupowych.
• Multiplikacja produktów o podobnych lub jednakowych cechach; brak niepowtarzalnych
produktów; multiplikacja wartości magazynowych.
• Niedobór nowych klientów.
• Skokowy wzrost kosztów logistycznych.
• Oddziaływanie Internetu na obniżanie cen produktów.
• Zagrożenie ze strony Aliexpress.
• Zmiana relacji producent – importer – dystrybutor. Dzisiaj stary paradygmat opiera się na zasadzie przeciągania liny, oparty jest o konkurowanie. Nowy paradygmat – budowa relacji kooperacji opartej na dużej otwartości.
Na rynku występuje erozja marż, która jest wynikiem kurczenia się branży.
Niemniej na kurczącym się rynku przetrwają te firmy, które potrafią współpracować. W kanałach dystrybucji poszczególne ogniwa konkurują ze sobą, w łańcuchu dystrybucji poszczególne ogniwa współpracują ze sobą. W świecie konkurują ze sobą nie pojedyncze przedsiębiorstwa, a łańcuchy dostaw. Celem współpracy jest wypracowanie value for money. Współpracujemy, aby klient nasz produkt kupił i aby rósł nasz udział rynkowy. Jeżeli nas udział będzie rósł, wtedy też będzie więcej po prostu do podziału w łańcuchu dostaw.
W toku dyskusji podkreślono, iż kluczowa jest transparentność informacji, przejrzystość współpracy, lojalności, a nie tylko kryterium najniższej ceny. Jednym z potencjalnych aspektów współpracy są także płatności. Istotna jest kwestia budowa wartości dodanej poprzez wszystkich uczestników w łańcuchu dostaw. W związku z tym, iż „kołdra” jest coraz krótsza istotnym narzędziem jest marka, która dobrze prowadzona trzyma marżę dla wszystkich uczestników łańcuchów dostaw.
Jakkolwiek na zachodzie łańcuchy dostaw też się zmieniają, a kryterium ceny rośnie, czego przykładem są na wielu rynkach produkty „commodity” i ich wzrastająca sprzedaż z Polski na Zachód.
Czy należy obawiać się Amazon?
Zgodnie stwierdzono, iż skoro Amazon nie wszedł na Polski rynek, widocznie nie znalazł w Polsce odpowiedniej chłonności rynku lub z jakiś innych powodów nie chce wejść. Dla polskich dostawców na pewno jest to sprzedaż atrakcyjna, gdyż nie powoduje obecnie zawirowań na rodzimym rynku. Jakkolwiek potencjalnie Amazon jest to zagrożenie dla rynku polskiego.
Według Pana Rafała Foksińskiego sprzedaż poprzez Amazon dla firm zachodnich jest atrakcyjna, ze względu na kurczący się rynek. Niby prosta współpraca wymaga jednak wiedzy, analityki, danych. Porównanie cen produktów dystrybuowanych przez Newell pokazuje, iż ceny internetowe w Polsce mogą być do 30% niższe niż na Amazon. Amazon nie jest miejscem, które kreuje popyt, to jest miejsce, które go realizuje.
Amazon jest na wyższym poziomie wtzw. cyklu instytucjonalnym handlu, ma szeroki i stosunkowo głęboki asortyment w niektórych produktach, a przez to ma wysokie koszty. Ponadto możemy też benchmarkingować i podglądać to, co firma robi, nawet może zastanowić się nad stworzeniem takiej platformy, która w przyszłości mogłaby nam służyć. Trzeba zastanowić się, jak mechanizmy oferowane przez Amazona można wykorzystać dla swojej firmy.
Etyka dystrybucji biuroserwisowej – czy jest możliwe zbudowanie kodeksu dobrych praktyk?
Uczestnicy wymienili przykłady, gdzie kodeks etyki byłby bardzo przydatny. Jednym z nich jest sfera przetargowa, gdzie obecnie końcowy klient nie może dostać tego, co chce, ale to, co mu oferujemy poprzez produkty zamienne. Jako trudności pokazano także przykład, iż nie może być kilka produktów oznaczonych tym samym kodem EAN.
Jako sytuacje wysokiej etyki branżowej Biuro Plus pokazało swoją współpracę z Lyreco nad złapaniem osoby próbującej handlować skradzionymi bazami danych klientów.
Podkreślono także, iż nieetyczne jest kupowanie towarów przez członka grupy dystrybucyjnej od innego członka grupy dystrybucyjnej. Jako przykład etyki, firma BIC podkreśliła, iż w postępowaniach przetargowych zawsze stosuje te same ceny dla wszystkich klientów.
Ponadto zaproponowano utworzenie standardu antykorupcyjnej umowy compliance pomiędzy klientem i dostawcą.
Pan Prezes Świgost zapewnił, iż zdopingowany agendą Panelu już rozpoczął
pracę nad nowym kodeksem dobrych praktyk w ramach IPBBS.
